Comment utiliser le mentorat afin d’attirer et de retenir des travailleurs en construction talentueux

L’industrie de la construction est à la croisée des chemins en ce qui concerne la main-d’œuvre. Les baby-boomers commencent à prendre leur retraite, et les jeunes travailleurs ne choisissent tout simplement pas les carrières en construction. En réponse à cela, les entreprises de construction aident les écoles professionnelles en ce qui concerne le recrutement, et les publics cibles deviennent de plus en plus jeunes, y compris les enfants à l’école primaire.

Les entreprises déploient également des programmes d’avantages et de commodités afin d’attirer et de retenir les travailleurs qualifiés qui deviennent difficiles à trouver. Selon un rapport de l’Associated General Contractors of America publié plus tôt cette année, 73 pour cent des entrepreneurs prévoient devoir engager davantage de travailleurs cette année, mais ils sont aussi nombreux à croire qu’il sera difficile de les trouver.

C’est là où entre en jeu le programme de mentorat de l’entreprise.

Greg Sizemore, le vice-président de l’environnement, de la santé, de la sécurité et de la croissance des employés d’Associated Builders and Contractors affirme que les programmes de mentorat peuvent attirer et aider à retenir les employés qui souhaitent tirer le maximum de leur carrière, mais que l’efficacité de ces programmes varie.

Selon M. Sizemore, un programme de mentorat connaissant du succès doit comprendre trois éléments. Premièrement, il faut un soutien de la part du sommet de la hiérarchie. Autrement, ajoute-t-il, il s’agira uniquement d’une initiative de type « saveur du mois » ayant peu d’effet.

Deuxièmement, les créateurs du programme doivent créer des critères équitables et faciles à comprendre en ce qui concerne la participation, rendant les personnes à tous les niveaux de l’organisation, les employés existants aussi bien que les recrues, admissibles à être mentorées.

Troisièmement, M. Sizemore affirme que les superviseurs des relations mentor-mentoré doivent être tenus responsables des résultats obtenus. « Bien trop souvent », dit-il, « il n’y a pas de participation du superviseur.  [Il ou elle] crée une paire avec un mentor, puis disparaît pendant six mois. »

Le superviseur doit avoir un rôle important à jouer dans l’établissement des objectifs de la relation de mentorat, s’assurer que les deux parties respectent les heures de réunion entendues et confirmer qu’il s’agit d’une bonne paire.

Selon M. Sizemore, le programme de mentorat doit comprendre une formation formelle. « On ne peut pas tenir pour acquis que les gens savent comment faire cela », fait-il remarquer.

Pendant leur formation, le mentor et le mentoré doivent décider de la meilleure manière de faire fonctionner le programme, y compris l’établissement d’attentes réalistes en ce qui concerne la relation, des directives de base pour l’engagement et le temps minimum qui sera consacré au programme. M. Sizemore affirme que les paramètres qu’ils élaborent doivent trouver un juste milieu entre une souplesse et une rigueur excessives. Trop permissifs, et le potentiel du programme ne sera pas réalisé. Trop stricts, et ils risquent d’« étouffer » le programme.

M. Sizemore dit qu’un grand nombre d’organisations ont des programmes de mentorat informel selon lesquels les gestionnaires « apparient une recrue avec une personne plus expérimentée et espèrent que quelqu’un tire quelque chose de cette expérience. » « Ce n’est pas la bonne manière de réussir », dit-il.

« Selon mon expérience de 15 ans dans le monde du perfectionnement de la main-d’œuvre professionnelle et artisanale, les programmes de mentorat formel fonctionnent certainement. »

 

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Kim Slowey est une rédactrice active dans l’industrie de la construction depuis 25 ans; elle possède une certification d’entrepreneur général en Floride. Elle a reçu son diplôme en communication de masse/journalisme de la University of South Florida et possède de l’expérience en construction commerciale aussi bien que résidentielle.